十万人的字节跳动只为一个目标
十万人的字节跳动只为一个目标
Develop a company as a product.
——张一鸣（字节跳动）
企业文化成为公司竞争力的关键因素
Develop a company as a product，技术并不总能保证产品（公司的竞争力），但是好团队可以，创业其实同时在做两个产品，一个是为用户提供服务的产品，另外一个就是公司，而CEO是公司这个产品的产品经理。很多人思考过企业核心竞争力的问题，曾认为是产品或者是技术系统。但实际上，互联网时代的产品信息，在产品和技术角度很难形成垄断，企业护城河并没有想象中的牢固。进入21世纪，大家都认同“人才是最重要的资源”，因此打造一个能培养人才、发挥人才才能的舞台就成为企业的核心要务。
企业文化是核心竞争力的关键来源
很多企业在成立之初，并没有意识到企业文化的重要性，只注重物质激励等短期激励的显著效果，而忽视了长期文化建设。等企业运营一段时间，管理层开始考虑构建企业文化时，大多只是按领导者的喜好，写一份凸显企业精髓的愿景、使命和价值观，就只是在宣言里以客户满意为中心的发散。只有经过全员参与而达成共识的企业文化，员工才能信服这些愿景、使命和价值观，文化不能和业务脱离，这才是企业文化落地的关键。让员工为了同一目标而努力，凝心聚力，聚在了共同的事业，短期内为战略服务，长期为使命愿景服务。
信息通畅成为底层思想
“context，not control”少一点控制，多给一些背景，帮助一线的人获得更充分的信息，从而能够做更好的决策，而不把问题集中到一个人这里。员工之间的沟通开放，坦诚。对于问题坦诚清晰，不因为职位，年龄而去回避问题真相。在公司内部的管理广告牌（飞书）上，每个人的工作计划都是清晰可见的，当需要跨部门协作的时候，只需要找到这个部门，查看他的过往项目，就可以迅速了解是否匹配你的需求，在跨部门协作的时候更加精准的找到自己需要对接的人。对于协助的人，通过你的广告牌工具，快速了解你的项目背景，进行双向传递，减少了大量的背景交代的沟通时间。
管理的目标就是完成阶段性目标
外部环境的变化是导致企业敏捷化成为趋势的一个主要原因，正是由于外部环境的急剧变化，企业需要对这些变化及时采取措施，才有了企业OKR的目标落地。在确定的目标下，不断对于目标达成制定计划。OKR在对目标追踪上，一改KPI的结果导向至上。当然，并非结果不重要，但结果往往是包含市场环境、对手竞争、资源投入在内的多方面因素的复杂产物。因此在效益之外，要重视多个关键结果，对员工的工作状态形成全方位评估。关键结果的引入，扭转了KPI对员工创新扼杀的弊端，另一方面也使下一次制订目标更加科学（允许员工根据实际反馈随时调整O的设定，前提是合情合理）
领导者成为赋能者，为一线员工赋能并且决定发展的长远目标和战略决策。公司的不同部门都是一个个不同的小团队、是小规模的跨职能的团队，团队承担着端到端的责任制，能够更快地响应变化，各种职能角色有清晰的职责定义，为了共同的愿景和目标，往往自发地做出跨职能跨界的一些行为，所以有很强的执行力和行动力。