HR定位影响组织敏捷
目前人力资源的巨大挑战是需要扮演多角色，才可以支撑公司的战略要求。
第一种角色：战略伙伴
这个角色最重要的是实施战略，想办法让人力资源和经营战略匹配。
“战略伙伴”拆分开来理解，包括了两个关键词：战略、伙伴战略意味着什么？它意味着HR应该知道企业发展规划的目标，而且得站在老板的角度去看待这个目标，这就要求HR对行业的发展、对行业与人才的关系、对行业人才的特性等问题有深刻的了解。因此，战略对应的要求是“洞察行业”伙伴意味着什么？它意味着人力资源与业务开展有效的合作，于是HR就必须了解业务端的工作职责、业务流程、工作特点，以及向业务提供所需的资源支持。因此，伙伴对应的要求是“为业务提供有效帮助”。综合起来，“战略伙伴”的内涵就是HR在洞悉、理解并围绕企业的战略目标、业务流程、人才特点的基础上，为组织内的合作伙伴提供专业的支持与帮助。
第二种角色：行政专家
让整个组织的流程变成所有人成长的共享平台，让每个人在流程框架下，实现当期绩效。
· 设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性；
· 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险；
· 技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。
战略层面角色，负责统筹总公司和各子公司政策、流程、方案的一致性，并进行风险管控。比如，销售类人员提成制度、运营类人员绩效考核及奖金体系，等等，再比如，劳资纠纷升级所需要的HR风险管控，需要员工关系专家解决。专家级别，思维缜密，能够全盘考虑问题。
第三种角色：员工管理者
不断提高员工的能力和参与度，确保员工真正被尊重，能够倾听到他们的声音，为员工提供所需的资源，站在一个平衡的关系看待问题，对于员工的问题，在不损害公司利益的前提下切实的解决，并让员工认可。
第四种角色：企业转型助推器
人力资源管理大师——大卫·尤里奇认为,组织变革的方式主要分为3种:行动变革、流程变革和文化变革。
行动变革聚焦于实施新方案、新项目或新程序,大多数企业每年都会开展这种行动(如实施新的组织结构、客户服务议程、质量改进或成本降低项目),通过战略规划识别出明确的、必要的行动,并作为管理改善流程的一部分予以执行。 提升管理品质的行动变革好比人体每天所需的营养,它们为组织补充新设想、新洞察和新方法;流程变革聚焦于完成工作的方法。公司首先确认核心流程,然后通过工作简化、增值评估和其他再造工程尝试改进这些流程。 流程变革好比维持生命的人体系统(呼吸系统、神经系统等),流程的改善会重新定义公司的基础架构;文化变革则发生在那些对开展业务的基本方式重新定义的公司中。员工和客户对公司形象的认知也会同时发生转变。,文化变革好比灵魂与精神,它会改变组织如何看待和感受自身。
这3类变革都很重要。所以HR必须承担助推转型的那个人，使整个公司可以应对变化，人力资源需要以坚定的决心来消除人们对变革的抵制,用结果导向来驱走员工对变革的畏惧。